我們知道,一個人從出生到進(jìn)入社會及至終老,都會經(jīng)歷一個社會化和自我實現(xiàn)價值的過程,馬斯洛有關(guān)人的需求層次的理論雖然值得推敲的地方很多,但其五個需求層次還是可以解釋很多人的發(fā)展需求軌跡。一般而言,一個人吃飽喝足以后總會有其他的更高追求,包括社會尊重、交往需求等等,乃至于到最高層次的自我實現(xiàn)抱負(fù)。因此,公司(單位)作為大多數(shù)人主要的人生經(jīng)歷場所,也需要關(guān)注員工的社會化需求,這對于企業(yè)而言,既是一個不可推卸的社會責(zé)任,也是提高組織績效的必要途徑。由于人需求的復(fù)雜性,這里主要針對員工的社會需求價值觀特點結(jié)合富士康事件來進(jìn)行分析,以期對于人力資源以及企業(yè)文化工作的質(zhì)量提高有所裨益。

美國曾經(jīng)有人做過統(tǒng)計,20世紀(jì)六七十年代積極上進(jìn)的價值導(dǎo)向和90年代嬉皮士文化的流行相比,每十年美國人的社會價值觀都會有所變化。中國也一樣,社會上所謂的70后,80后,乃至于90后現(xiàn)象,其實也反映了整個社會價值觀的變遷,企業(yè)若干年前所信奉的價值信條,今天可能就會被80后、90后等年青群體嗤之以鼻。曾有社會學(xué)學(xué)者總結(jié)如今中國80后、90后的心理現(xiàn)狀,包括心理脆弱,獨立生活能力差,自傲,沒有主義、沒有信仰,生存能力較差,眼高手低,叛逆性強,社會責(zé)任感較弱。但也有思想個性獨立、能大膽表現(xiàn)自己、善于自我欣賞、有自信和創(chuàng)新意識的優(yōu)點。因此,當(dāng)企業(yè)面對這種社會價值觀環(huán)境下用工群體的價值傾向特點時,應(yīng)該保持積極應(yīng)對的心態(tài),并通過一系列舉措調(diào)整自己的人力資源政策,最大程度地將員工個體和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來,形成合力,最終固化為企業(yè)的核心價值體系形成自己的軟實力,也就是具有很強社會適應(yīng)性的優(yōu)秀企業(yè)文化競爭力。

文化管理的本質(zhì)就是以人為本。對于企業(yè)而言,人不同于物品的管理,雖然管理學(xué)的定義是人、財、物的使用,但事實上,人的地位和作用應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于財和物。有個曾經(jīng)在富士康工作過的員工提及富士康的文化潛規(guī)則是“客戶第一,設(shè)備第二,管理第三,人才第四。”所以,當(dāng)富士康將人的因素置于其他要素之下時,連續(xù)出現(xiàn)員工跳樓就不是偶然事件了。從某種角度看,對于富士康而言,這種價值觀排序也許體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力,同時富士康也為員工的培訓(xùn)投入了大筆費用,不可謂不重視人才,但以人為本的內(nèi)涵不僅僅是把人作為機器使用,而應(yīng)更多賦予尊重和理解的人文關(guān)懷,社會的發(fā)展使人作為個體受到應(yīng)有的尊重已經(jīng)成為一種共識。

企業(yè)文化,以人為本

人性化管理并不需要企業(yè)投入多大的預(yù)算開支,人文關(guān)懷其實就是一些管理細(xì)節(jié),但這種關(guān)懷不能只是走形式,而是需要融入到企業(yè)文化中去,使員工能夠真真切切體驗到企業(yè)對自己的重視和關(guān)愛。就像日本企業(yè)在經(jīng)濟大蕭條的時候并沒有像歐美企業(yè)那樣簡單裁員以縮減開支,而是采取輪崗制讓員工能夠保住工作以維持基本的生活開支,激勵員工和企業(yè)共同渡過危機,而危機后員工因為感激企業(yè)所爆發(fā)出來的生產(chǎn)力和對企業(yè)的凝聚力是無法用金錢能夠衡量的。因此,企業(yè)文化以人為本的思想應(yīng)該貫穿到企業(yè)文化的核心理念中去,對此筆者建議企業(yè)應(yīng)該關(guān)注以下幾個要點:

以尊重包容存異作為建設(shè)企業(yè)核心價值體系的宗旨。80后現(xiàn)象既然是個社會現(xiàn)象,企業(yè)在管理的時候,首先就應(yīng)該尊重80后現(xiàn)象的事實和規(guī)律。在新的社會文化環(huán)境下,寄希望于僅僅通過教化80后來適應(yīng)自己固有的管理模式是不現(xiàn)實的,或?qū)⒆约旱膬r值觀強加給80后也是不公平的。因此,既要尊重原有的企業(yè)文化特征,又要與時俱進(jìn),尊重包容不同群體的文化差異,互相融合,最后形成共同的價值觀。

保障企業(yè)成功因子的傳承。據(jù)說富士康早期曾經(jīng)招聘過一批優(yōu)秀員工,但因為各種原因這批人都陸陸續(xù)續(xù)離開了公司。無獨有偶,豐田企業(yè)的“質(zhì)量門”事件也是伴隨著一大批優(yōu)秀的豐田公司老員工的退休和近4萬名新人入駐企業(yè)而發(fā)生的,豐田公司的精益文化思維并沒有在員工中形成“交接”。因此,企業(yè)傳統(tǒng)的“傳幫帶”也就是師傅帶徒弟的方式,其實是一種很好的文化傳承模式,相對于大量的高密度培訓(xùn)而言,“傳幫帶”方式更有人情味,也更具有文化的滲透力。

員工救助計劃的實施。其實,員工自殺事件不止富士康,包括華為在內(nèi),也頻頻爆出員工不堪工作壓力的自殺事件。因為對于所有員工而言,面對高強度的工作壓力總會有相對心理素質(zhì)較弱的員工無法承受,如果缺乏適度的開導(dǎo)和釋放壓力以及提出相應(yīng)的解決辦法,自殺將成為他們解脫痛苦的唯一選擇,因此EAP(員工心理救助計劃)應(yīng)該納入到企業(yè)管理中去,并由訓(xùn)練有素的人力資源工作者或者專業(yè)心理咨詢師承擔(dān)相應(yīng)的職務(wù)。

定期的員工滿意度調(diào)查。作為員工和企業(yè)重要的溝通渠道之一,滿意度調(diào)查表有著不可替代的重要作用,企業(yè)人力資源工作者應(yīng)設(shè)計出符合企業(yè)現(xiàn)狀、迎合員工的滿意度需求點,解決員工關(guān)注的問題等切合企業(yè)實際的滿意度調(diào)查表,并結(jié)合其他諸如訪談等手段全面掌握員工的思想狀況。也可以借助外部管理咨詢力量進(jìn)行一次全方位的調(diào)查,最終獲得員工與企業(yè)的通暢溝通效果。

以上僅僅是對于解決員工社會價值與企業(yè)價值矛盾沖突的建議,但大道至簡,在實際工作中,企業(yè)是否真情實意地將員工放在一個重要的位置并給予適度的關(guān)懷,并從細(xì)節(jié)入手使員工體會到“家”的溫暖,才是解決員工心理問題的根本解決之道。

最近,富士康開始大幅度調(diào)高員工的薪水待遇的新聞,筆者對此頗有疑慮,我想跳樓的員工一定不是因為工資少了那幾百塊錢才輕生的,物質(zhì)激勵的作用其實非常有限,而且會給企業(yè)背上沉重的勞動用工成本包袱,因此對于富士康這些舉措的效果,筆者只能拭目以待。